仕事を効率化するヒント

仕事の効率化のヒントと役に立ったビジネス書など

方針づくりは全員参加

 

組織のマネージャやプロジェクトのリーダーになると、主な仕事は

 ・方針を作る
 ・方針に従って目標を決める
 ・活動計画を作る
 ・進捗を管理する
 ・結果を管理する

ということが主な仕事になり、実際にDOするのは部下になります。

この、方針→目標→計画 という部分に、部下やメンバーをどの程度参加させるかによって、結果がいろいろ変わってきます。

 

★P28〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓

それは単に「方針の押しつけ」になっているだけかもしれません。提出された課題に基づいて、全員で協議をする機会があるのがべストですが、組織運営や時間上の制約があるのであれば、(提出した) 部下一人ひとりと個別にやりとりするだけでも、その後の結果は全然ちがってきます。

次のプ口セスとして、部下一人一人の個人方針、個人目標や業績、役割分担を示す作業があります。

また、効果として、方針作成時に部下を巻き込むことで、その後の部下のモチべーションがかなり変わることになるでしよう。

すでに部下にも「ひと事ではなく自分のこと」になっているからです。

さらに現代の膨大化、復雑化した会社業務において、私たちは、一生懸命に目の前の仕事を片づけていると、「今自分は何をやっているのか」よくわからなくなることがあります。

この「方針づくりへの参画」はその後のあなたの部下の迷いを軽減することにもなるのです。

極めつけは課長であるあなたの業務が劇的に効率化されることです。

「方針作り」によってやるべきことがお互いにわかるのですから、その後の業務遂行にあたり、部下に対してあまりに基本的指示や項末な指図を出さなくてすむようになります。

最初に少々話し合いの時間をとることによって、その後は精神的(部下の心情ややる気) にも物質的(その後の作業効率) にも業務の生産性がはかれるようになるわけです。

吉江勝(著) 『課長のルール
――――――――――――――――――――――――――――★



本書は「課長」のために書かれていますが、すべてのリーダー(管理職ではない人も含む)にあてはまりますね。

 

 

■全員参加がいいとは限らない


本書では、方針を作るときにもメンバーに参加させることで、良い結果が得られると書かれていますが、私は「そうとは限らない」という感触を持ってます。

プロジェクトを実行していくためには

 マネジメント
 リーダー
 メンバー
 環境
※「マネジメント」とは管理職のことではなくて、そのプロジェクト全体に対して会社として責任を負う人です。したがって多くの場合は管理職か役員です。
※一方で、リーダーはそのプロジェクトを実際に推進する人です。役員がそれに当たることは少ないですが、管理職だけではなく、一般職から「リーダー」に指名されることも少なくありません。

の4つがそれぞれ影響を及ぼし合っているからです。

それぞれの力量(パフォーマンス)や、お互いの力関係によって、どういうやり方がいいかや、どの程度やるのがいいかを決めたほうがうまくいきます。

■方針は自分が作る、計画はメンバーが作る


私は、方針に関しては、参考意見としてメンバーやメンバー以外の関係者にリサーチをすることはありますが、基本方針については、私が「決断」という形をとります。

つまり基本的な分担指針は

 方針(戦略や戦略目標)は一人で考えて決断する(情報や意見収集はするが)
 方策(戦術や作戦、日程)はメンバーに考えてもらい、承認する

という対応を取ることが多いです。

■方針はリーダー(マネージャ)が決めたほうが効率的


たとえば、新人に「今度のプロジェクト、どう薦めるべきだと思う?「どういう成果を出すべきだと思う?」と聞いても、適切な答えが帰ってくることはありません。その意見も取り入れた上で全員で合意形成なんてできないんですよ。

所詮、未来のことは、論理的に判断できるものではなく、意思決定の問題です。
意思決定を大勢でしても、「船頭多くして船山に登る」というやつになります。船頭は一人が一番効率がいいです。

そのためにきちんと情報収集や意見収集をすることは必要ですが。

■方策はメンバーが作に「作ってもらう」


この方針に基づいて、「どうやったら、その方針に沿った結果が要求された期日までに出せるのか」はメンバーに考えてもらいます。この方針をちゃんと説明しないと

 メンバーで考える
  → 自分の考えと合わないので差し戻す

ということを繰り返すことになり、メンバーの「考える」というモチベーションは維持できません。
もちろん、状況の情報はすべてを言える(伝えられる)ものでもありませんし、あまり公知にできない情報もありますが。

もちろん、戦略に対する納得感は必要です。それは意思決定者の説明努力にあるのであって、メンバーが考えることではないと考えてます。

リーダーは「作ってもらう」という立場で方策作りに参加します。
どのようにして方針に沿った活動をするのかはメンバーの判断であって、抜け漏れがあるとき以外は、自分(リーダー)は口出しをしません。そのほうが本書『課長のルール』にあるように、自分の意志での行動になりやすいからですし、次に起きることを一度シュミレーションしてもらうと、段取りがスムーズに行くようになりますので。あくまでもメンバーが主体で、「作ってもらう」

■得意のマネジメントスタイル


すべてのプロジェクトでこのようにしているわけでありません。
メンバーに丸投げに近い物もありますし、方策まで自分で検討する時もあります。なので、上記で説明したやり方は、「基本的に」ということなのですが。

このやり方が、すべてのマネージャであるべき姿かというと、そんなことは思ってません。やり方はいろいろあっていいとおもいます。

自分の得意なマネジメントスタイルといものは、どんなものなのかをいろいろ試した結果、現在のようなスタイルになってますが、将来は状況に応じてどうなるかはまだ未定です。

一方で、そのマネジメントスタイルでやって、うまく行かなかった時は、その方針を決めたマネージャの責任です。

「メンバーが思うように動いてくれない」のは、自分のマネジメントスタイルが状況やメンバーの思惑と合っていなかったからであって、メンバーの能力ややる気が足らなかったからではありません
いわゆる自業自得というやつですね。



■参考図書 『課長のルール



立ち読みできます立ち読み可
課長になる、または課長になったあなたはそんな不安でいっぱいかもしれません。

しかし!

課長という仕事は大変なことだけではありません。本書では上司・部下との付き合い方はもちろんこれからますます重要となるコンプライアンス問題、クレームや社内トラブルまでこれからの課長に求められる心得や対処法が満載です!

これまでに3回の課長経験を持つ著者のとびきり使えるエッセンスであなたも課長職をイキイキと楽しくこなしてください!

 

◆アマゾンで見る◆ 楽天で見る◆ ◆DMMで見る◆

課長のルール
著者 :吉江勝

課長のルール
検索 :最安値検索

課長のルール
検索 :商品検索する




●本書を引用した記事
 通勤どこでも仕事術:本は電車にのる前に出しておく
 リーダーシップとは芸術だぁ!
 図解のコツ2:単語を抜き出す
 図解のコツ1:カタマリを作る
 習慣を改める習慣をつける
 グロービス流ビジネス基礎力のチェックリスト3
 グロービス流ビジネス基礎力のチェックリスト1
 グロービス流ビジネス基礎力のチェックリスト2
 部下からの不平不満は上司の勲章
 メモ帳の消費量を測定する

●このテーマの関連図書


新版はじめての課長の教科書

結果が出ない課長のやるべき4つの仕事

あたりまえだけどなかなかできない係長・主任のルール(アスカビジネス)

1冊ですべてわかる課長のキホン

管理職の心得―リーダーシップを立体的に鍛える

リーダーにとって大切なことは、すべて課長時代に学べるはじめて部下を持…


 

■同じテーマの記事

部下からの不平不満は上司の勲章

『課長のルール』という書籍から。部下に嫌われることを恐れるな誰だって人から嫌われたくはありません。部下とも末長く仲良くやっていきたいものなのですが、最近の若い世代は少々事情が許さなくなってきているようです。::(中略):おそらく部下に気を遣って気が引ける場面も多いことでしよう。しかし、部下に遠慮するのは絶対に禁物です(変に高圧的になってもだめですが)。さらにちよ..

社内研修の講師になる

別の記事でも書いてますが、人に教えるというのは最高の勉強方法です。ただし、隣の後輩に「あ〜君、ドラッカーのマネジメントについて教えてあげるよ」と言ったらなにが起きるか、まぁ想像がつきますよね。社内研修たぶん社内研修ってあるでしょう。社員だけを集めていろんなことを教える研修です。その講師は、内容によっては社外から招くこともあるとは思いますが、会社の実務に沿ってというとやっぱり社員を講師にするということも多いかと思います。その講師..

通勤どこでも仕事術:平積みにしておくと読書モチベーションが復活する

ちょっとした読書量を増やすためのハックをご紹介します。読書通勤を習慣化する仕組みづくり毎日一冊は本を読んでいますが、実は通勤中に本を読むことをしなかった時期は、ほとんど本を読むこともありませんでした。月一冊も読めば良いほうだったと思います。そう考えると、ほとんどの本を通勤中に読んでいるわけです。私の読書の習慣が続いている秘訣をここでご紹介します。まず、複数の本を積ん読..

年上の部下は信用しても信頼してはいけない?

過去記事でも、「年上の部下」「年下の上司」について色々書きましたが、ちょっとおもしろい考え方が『課長のルール』という本に書いてありましたので共有。できる上司は部下を信頼しない「年上の部下」というのは、上司本人から見ても扱いにくいものではあります。だからといって、それがマネジメントできなければ、上司としての評価が落ちてしまいますので、なんとかしないといけないです。とくに昔のように年功序列がはっきりしていれば、そういうシチ..

昇進面接:なぜ昇進が課長止まりなのか

毎年、社内の昇進昇格の面接官をやってます。課長止まり多くのサラリーマンは長年務めると、「長」のつく役職にあがるか、その直前くらいまでにはなります。ただ、そこから上に行くためには、かなり厳しい。いわゆる「ピーターの法則」ってやつですね。でも、それだけじゃないんですよ。いろいろな人の面接をしてきて、簡単に合格レベルだと判断できる人は実際ごくわずかで、結構みんな「ん〜。どうしよう」って悩みます。もちろん、ポストの数の問題というのもあります。課長以上のポストというのは簡単に..

時間を測定する

過去記事でも紹介してますが、ドラッカーや様々な時間術の紹介でかならず必須と言われるのが、自分の時間の使い方を記録することです。ところが、これをやってみると、つけ忘れたり、適当に記入したりして、本当に精度は上がりません。昨日、レポートを書くのに、何時間かかったかなんて正確に覚えてはいませんし、見積もりに合わせたいという意志も働くので、多すぎるか少なくすぎるかのどちらかです。割り込みがはいって一時中断しようものなら、もはや記録した時..